Ernst & Young (EY) analizó las decisiones y los cambios que aplicaron los CEO y líderes de diversos sectores a nivel global ante la llegada de tendencias, como la transformación digital, cambios en el comportamiento del consumidor, hasta los retos que el Covid-19 trajo en el último año.

A través del estudio “CEO Imperative” EY divide la situación actual de las compañías en 3 categorías: prósperas, sobrevivientes y resistentes. Las prósperas (34%), son empresas con crecimiento sostenido que aceleraron su transformación durante la pandemia; las empresas sobrevivientes (32%), experimentaban una disminución de ingresos previo a la pandemia, sin embargo, se estima tendrán un declive mayor en los próximos tres años, y finalmente; las empresas resistentes (34%) tuvieron un bajo crecimiento o un crecimiento que se mantuvo antes de la pandemia.

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“Los Directores Ejecutivos deben aprovechar este momento y buscar la forma de crear valor para todas las partes interesadas, no nada más en los accionistas,” afirma Gilberto Lozano, Socio de Business Transformation en EY México.

De acuerdo con el estudio 79% de las empresas prósperas proyectan un crecimiento en tres años frente a 7% de las sobrevivientes que lo considera. Entonces, ¿cómo puede convertirse una compañía en próspera?

Alcanzar el éxito 

El nuevo ADN para alcanzar el éxito sugiere transformaciones que aumentan la agilidad, mejoran la innovación y aprovechan los datos para estar más cerca del cliente, tal como:

• Compromiso con un liderazgo centrado en el ser humano. Dirigir con compasión, ser un ejemplo de experimentación y toma de riesgos y fomentar la confianza de los stakeholders para impulsar el valor principal.
• Generar valor a largo plazo y así ser recompensadas por el mismo mercado.
• Integración con los ecosistemas externos que permita extender una capacidad de liderazgo clave.
• Diseño ágil. Tanto el liderazgo, como la organización estarán estructuradas para actuar más ágilmente.
• Además de buscar la transformación, los ejecutivos se enfrentan a importantes retos que deberán corregir para pasar de la intención, a la ejecución con éxito.
• Cerrar la brecha del valor a largo plazo de “decir y hacer”, esto significa tener claridad de los objetivos a largo plazo, así como su forma de alcanzarlos. Un ejemplo es la falta de concientización en el cambio climático.
• Retomar la transformación impulsada por lo digital: muchos de los esfuerzos realizados en los últimos años fueron insuficientes en cuanto a su alcance. Para estar al día, la transformación tecnológica debe ser continua. Hoy por hoy, 68% de los directores busca invertir en datos y tecnología.
• Superar el abismo de datos. Sólo 34% de los directores generales afirma que los clientes les confían sus datos, lo cual es un obstáculo para el modelo de negocio.
• Eliminar las barreras culturales: los directores generales dan prioridad a una toma de decisiones más eficiente, que a la diversidad o a la incorporación de perspectivas externas.
• Invertir en ecosistemas: aunque las empresas se centran cada vez más en el desarrollo de ecosistemas, sólo el 47% de los CEO afirman haber realizado inversiones significativas para ello. Y los ecosistemas siguen siendo impulsados desde la base hacia arriba: únicamente el 31% de los directores generales afirma que las asociaciones externas con los ecosistemas forman parte de la estrategia empresarial.

Gilberto Lozano mencionó que “bajo este contexto, los CEO deben ser “arriesgados” y deben estar preparados para invertir en el crecimiento y la transformación a través de tres impulsores de valor: adoptar tecnologías de forma rápida, impulsar la innovación y un liderazgo enfocado en el humano. Esto les permitirá ser más ágiles y mejorar su desempeño”.

Actualmente, se estima que 65% de los directivos invertirán en los próximos tres años en emprender nuevas iniciativas de transformación; 46% cuenta con el apoyo de inversionistas, y 22% afirma que las inversiones en la transformación serán cubiertas por una reducción de costos.

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